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吕伟顺:把握百货企业规模与效益的平衡

http://bj.house.sina.com.cn/biz/  2009年03月24日13:47  新浪乐居商业地产频道
吕伟顺:把握百货企业规模与效益的平衡
图为第七届中国百货业高峰论坛之CEO论坛现场

  主持人:非常感谢姚景源先生,国家这么大的事情,这么多的数据他能够用一横一竖形容,就把我们国家的改革开放三十年的发展历程给予了很好的回顾。另外我们也能够感觉到,不论是国家的基础建设还是说收废品的,他都能从数据的背后渗透出对于中国经济发展无尽的信心,由衷感谢姚景源先生对中国百货业发展提出非常宝贵的建议和意见,我们也能够在这样一个路径指引下发展的更好。

  接下来有请大商集团总裁吕伟顺先生,由他为我们解读如何把握百货企业规模和效益的平衡。

  


图为大商集团总裁吕伟顺发表演讲

  吕伟顺:尊敬的各位领导,各位专家,各位同仁,大家好!

  非常高兴有机会在本次百货高峰论坛会上和大家互相交流,互通信息,共谋发展。改革开放三十多年来中国经济发展迅速,国民消费水平日益提高,为百货业的发展创造了非常好的条件。伴随着改革的春风,大商集团经过十几年的发展逐步的由小到大,由弱到强,成长为一个比较有规模的知名的百货零售集团。到2008年大商集团已经在国内11个省,50多个城市开设了大中型店铺150家,总建筑面积达到了400万平方米,店内的从业员工17万人,销售收入超过600亿元,在2008年国内500强中排名第85位。十多年前大商集团还只在一个城市,只有一个单体店,从1998年开始我们走出大连对外发展,始终坚持边发展边做强的原则,既要规模也要效益,在发展中做强,在做强中快步发展。

  本次高峰论坛会祖秘书长给我安排了一个题目,如何把握规模和效益的平衡,我理解祖会长是提醒我们在做大规模的同时不要出现问题,我也认真的想了一下,准备了四个方面的情况向在座的各位做一个报告。第一是大商集团的发展途径,第二是大商集团的盈利模式,第三是我们在发展的过程中通常会面临的几个问题,第四是大商集团的未来。

  关于大商集团的发展途径主要有几个方面,很多人问为什么你们十几年内发展速度这么快,通过什么样的方式发展起来的,大致有几个方面。第一种途径是兼并提升老店,发展的前几年多采用这样的办法,大商集团现有的150多家店铺中大概有30多家是采取这样的方式,发展起来的,在我们收购、兼并、重组的这些老店铺中大多数是各个城市的百货大楼、商业大厦,这些店铺都是我们国家在计划经济时期建立起来的,都是一些传统的百货店,在当地都曾经有比较好的业绩,具有统治的地位,通常都会处在一个城市的核心商圈,但是随着改革开放的深入,由于管理模式落后,不能够跟上市场发展的脚步,而且由于历史上的负担过重,导致经营出现困难,甚至资不抵债。

  我们收购以后主要是做三件事,一是重新定位,重新进行商品组合,由于这些商店在一个比较长的时期内已经跟不上现在市场经营发展的形势,它的市场定位、客层上和商品组合上都有问题,我们在这些方面重新根据所在城市的市场消费特点和现代百货以及现代商品的组合特点,对这些商店进行重新定位。二是重新做装修改造,按照我们自己的商号和每一个商号具体的特点进行装修改造。三是引入大商集团自己的经营管理模式,加强管理和制度规范建设,通过这样的方法使这个老店面貌焕然一新,重新提升业绩。

  第二种途径是开发自建新店,大商集团的发展采取了先区域性做强的办法,所以我们在大连、辽宁东北多个城市密集开店,我们最多的在辽宁抚顺市有12家店,一个城市有大商集团4、5家店的情况非常多,我们和当地政府关系处理的比较好,很多城市的政府希望大商集团能够在当地投资建设一些新店,所以我们做了一段时间老店的兼并以后自己成立了地产公司,专门做大商自己的商业地产,在内部地产股份公司是市场关系,由它开店,我们上市公司经营部门租赁经营,通过这样的方法我们在东北的一部分城市开设了十几家这样的店铺,比如说刚刚开的哈尔滨麦凯乐,齐齐哈尔等等城市都是采取这样的办法。

  第三种途径是租赁商业地产,完全靠自主建店的成本肯定很高,通常这种情况我们会在一些重点城市,非常好的地块采取自建的形势,在发展的过程中像国有老店兼并的机会会越来越少,必然会有一部分商店采取租赁的模式,我们通常和各个城市的商业地产公司合作,租赁他们的店铺,用我们的商号、商品和经营管理塑造这样新的商圈。

  第四种途径是丰富业态,以上三个途径更多的是讲我们怎么开店,光有了店铺,如果店铺经营的不好也很难在市场上立足,更谈不上做大做强。作为大商集团是一个以百货为主的零售集团,虽然我们是以百货为主,但是我们是多业态发展的,现在大商集团150多家店铺中百货店有80多家,还有几十家超市店铺,有几十家大商电器的专业店,大商集团在各个城市开设的店铺中通常都是百货、超市加家电一起进入,如果单纯做百货可能对于提升人气,聚集人气起不到作用,百货、家电、超市三个业态共同组建在一个建筑内会有效的提升商业的人气。除了百货和家电业态以外我们自己还有一个餐饮娱乐公司,这个餐饮娱乐公司是做招商和经营管理的,为我们百货店提供配套服务,大商集团这几商号通常开店有些大的城市都在10万平方米左右,作为体量比较大的百货店或者综合百货店我们会有一个主题百货店,会有一个标准超市,会有一个家电专业店,同时还会有一些餐饮娱乐休闲项目。

  我们2001年在大连开始做的第一个新玛特的是148000平方米,用了三层楼,现在已经扩建到五层楼做停车场,用了两层楼做餐饮娱乐休闲项目,其中在这个建筑里有东北第一家商店里开设的五星级影院,有东北第一家健身会所,第一家室内游泳池,第一家商店里开设的宠物店,还有从各地引进的餐饮项目,通过功能性的引入大大的强化了百货店的功能,现在顾客到了商店更多的不是像在商品紧缺的时候只是进行购物,而要求我们必须满足他购物和休闲多层次和多方面的需求。

  第五种途径是强化连锁,更多的是讲管理方面的,强化连锁就是建立科学高效的管理体系,更通俗一点就是建立自己的经营管理模式,因为你做的越大越需要有一个模式,如果你没有自己统一的经营模式你可能越大危险性越大,大商自己确立了一个国际化、现代化大公司的总部模式,以扁平化的母子公司体制实行二级管理,大商集团现在没有实行三级管理,150多家店铺都是直接隶属于公司总部,我们不设三级公司,就是担心如果设了三级公司以后可能总部这个管理不能够管理到底,会引发一些问题。

  我们在集团总部设立职能本部,强化总部的调控职能,并且建立各种专业委员会,有一部分的机构实行垂直领导,专业经营,然后我们再根据不同地区的情况在一些区域设立我们的地区集团公司,我们的地区集团公司有些条件,基本条件是一个区域要在销售超过10亿人民币,有5个大中型店铺以上,年盈利额能够达到5000万元可以设立一个地区集团。这个地区集团是一个管理机构,而不是一个经营单位,它是一个总部的派出机构,代表总部管理这个区域下属的店,通过这样的办法既没有改变我们二级管理的模式,又进一步加强了所在区域的商店管理。

  当然还有一些途径,以上讲的五个是我们发展过程中发展规模主要采取的五个方法和途径,如果说还有六的话就是网上商城的建设,是我们现在正在做的,现在网上的销售量已经发展的非常迅速,淘宝网已经超过了1000亿人民币,网上销售发展的趋势会非常好,在这样的情况下地面传统百货店受到的冲击会非常大。两年以前我们开始尝试做大商集团自己的网上商城,我们的目标是要做一个中国最大的网上百货店,现在淘宝网更多的是做平台,做市场,做B to C或者C to C,而我们自己的网站现在更多的是做一个百货店,和淘宝网是有区别的,我们做这样的网上商城从百货集团来说认为自己有三个优势,这是其他网站所没有的。一是我们经营的品种丰富,二是品牌资源广泛,因为我们的店铺很多,我们和全国成千上万个工厂有业务合作,会为我们网站提供非常丰富的商品资源,三是我们有几百万忠实的顾客,大商集团现在在50多个城市有店,这几年我们一直在抓各个店铺的会员管理,比较高档一点的店或者会员销售做的比较好的店会员销售占比能够达到70%左右,庞大的忠实的顾客我们想他能够在地面传统百货店支持我们,也一定会在网上的商城支持我们。有这样三个得天独厚的优势条件,所以我们网上商城发展建设的速度还很快,现在在大连地区已经开通了网站,现在单品有1万多个,而且配了十几台专门的送货车,专门实行网上购物的送货上门,承诺24小时送到顾客手里,现在反响还不错。我们希望未来的网上商城能够是大商集团最大的门店,这是希望,我相信这也是现实,因为任何一个地面传统百货店将来都做不到网上商城这样的规模。

  以上是大商集团简要跟大家报告的发展规模途径。

  二、大商集团的盈利模式。用什么保证我们的发展速度,大致归纳成几个方面,第一方面是有利则生,无利则生的原则,1998年大商集团开始对外发展的时候我们就有四大家规,第一个原则是主产业原则,大商集团只做零售,不做其他行业,即使在房地产市场发展最好的时候,很多的朋友和客户都跟我们说你们是大连的第一大企业,有很好的资源,为什么不去做房地产,我们当时确定就做零售,也不会做别的,只能做零售,这是一个原则。第二个原则是低负债的原则,发展的这么快,但是我们的银行贷款很少,一直是靠着上市公司募集的资金和自己盈利的资金,通过一些低成本的方式支持企业的发展。第三个原则是一体化经营原则,最重要的是有利则生,无利则生的原则,这是我们对所有店铺的要求,如果一个店铺不能最终达到盈利,这个店铺一定要关掉。集团确立这样的原则,既是对集团开店和发展的要求,也是对下属各个店铺的约束和要求,每个店长都知道自己这个店铺如果干不好,不能实现盈利,自己可能要下岗,这个店铺也要关门,通过这样的原则约束店长的行为,也给予他们压力,调动他们的积极性。到目前为止大商集团还没有关过店,但确实有做的比较辛苦的店,我们在营口开设了一个店,直到第七年的时候才面前开始盈利,从去年开始有了几百万的盈利,这是大商集团所有的店成长期最长的店铺。

  第二个方面是指标到店,大商集团在管理模式方面采取了两级管理,但是在一些区域设置地区集团的管理方式,我们下达所有指标的时候是直接下达到店铺,不管店铺大或者小,当然我们没有特别小的店铺。通过指标到店,总部能够追踪考核到每一个店铺的实际进销存,它的销售毛利、费用,所有的指标情况,总部也会定期的对所有店铺所有指标进行分析评估,发现问题便于及时进行调整。

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